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警惕:别成为恶质领导者

管理者受人敬爱与被深恶痛绝的分界点是什么?点心灯、鼓舞士气是企业战士的重大责任,可是有时点灯的人却反成为火灾的引燃者。也就是说,为企业创造正面的贡献是管理者的天职,可是有时为何也会成为公司组织细胞的破坏者呢?

彼得,表面上他是总经理面前的一级战将,似乎荣耀集其一身,事实上,在桂冠的背后却饱受嘘声与批评。高学历、高身段是彼得最为人诟病之处。如为了突显自己主管的身份与地位,彼得非但以命令式的口吻指挥部属,而且连一些举手之劳、芝麻绿豆小事,也不顾亲自动手,非要部属立刻停止手边工作马上处理,以显示自己的身份。另一方面,彼得随时随地在言辞中都会表现出优越感,并抢着控制所有事情。更有甚者,出言不逊,严重打击部属士气,不断的摧毁部属的信心与尊严以突现自己的重要性,更是彼得厉害之处。而且只要部属有一丁点错,不论在什么场合,也不顾及是否有他人在场,立刻以犀利的言辞,不留言面的破口大骂,弄得部属无地自容。另外,“只许州官放火,不许百姓点灯”的双重行事准则,也令部属怨声载道。对他来说,有功一定是自己的,有过总是别人的。虽然,彼得口口声声说,愿意接受任何批评与指教。可是,只要部属一提出较具建议性的意见,或感受到威胁气氛,彼得就如刺猬般地防卫自己,或攻击别人。因此,在腹背受敌,一次又一次的冲突中,彼得不仅失掉了耀眼的桂冠,且在分崩离析的人际关系下,终于下台一鞠躬。

功与过的临界点是什么?以“解决问题,达到目的”为天命自居的企业战士,在汲汲营营于追求胜利之际,却发现到最后努力的结果竟是不合格、恶质的评价,甚至由于管理失当,使公司发生问题。为什么英雄反成为千古罪人呢?到底管理者存在的意义与价值是什么?
 
不合格与恶质的区别是什么?如果说只是未尽到全力,只能算是不合格的管理者,虽然不完美,但仍有努力的空间。而恶质的管理者则是致使公司发生问题或伤害到公司的利益。基本上,就所有管理者来说,没有人愿意成为恶质的管理者。可是事实上,却有许多人在不知不觉中沦为恶质管理者而不自知。
 
什么是恶质的管理者?缥缈症、向阴症、显微镜症、摧残症、刺猬症是其主要特征。
 
l、缥缈症
 
身居高位,或身负管理要职,却不清楚自己的工作目标、内容,乃至于组织目标及工作重点,是“缥缈症”的主要特征。换句话说,对已患此症的管理者来说,目标只是海市蜃楼般的名词,他仅能对组织目标空喊口号,却不知如何下手。所以,他无法也不能明确地指示部下工作之目标与内容。
 
另一方面,由于无法抓住重点,所以,“没有功劳也有苦劳”成为缥缈症管理者的护身符。也就是说,他认为只有呆在公司、活动四肢便是在工作。结果,恶质管理者一天到晚尽做些与公司目标无关的工作,根本无法解决问题。
 
根治缥缈症的妙方在于抽离幻象。由于组织的目标通常较广泛,且不见得能吻合个人的目标与工作内容。因此,抽离幻象的意义在于管理者要在自身的工作范畴与定位内,将较抽象或大方向的组织目标转化为自身的目标与行动细则。简单地说,管理者要转化(transform)——尽自己的责任及工作范畴来达到目标。
 
其次,目标不是单一性,也不是浮面的。换句话说,例如公司的目标是利润,而实际上,利润这两个字的意义对公司各部门是代表不同的工作。如营业额提升可产生利润;降低销售成本也可产生利润;提高毛利额,乃至于费用的降低也是增加利润之一。因此,在增加利润的大目标下,对每一个部门主管来说,如何感受、理解“利润”的深层意义,在于针对其所管辖领域,将公司的目标转化为实际的行动细则。如财务部门着重于降低费用;而销售部门则可提升业绩,或增加产品附加价值,以提高利润。管理者要能很清楚的了解组织目标背后的意义,将其转化为部门或个人的工作目标。
 
2、向阴症与显微镜症
 
只见山后的阴影,不见山前绚烂的阳光是向阴症的写照。也就是说,当被交付任务时,恶质管理者往往只看见困难,注意小处,百般推诿而不愿朝着目标前进。另外,显微镜症则是指管理者用显微镜式的观察法分解部属行事。非但吹毛求疵,钜细靡遗,且即使结果符合目标,主管仍针对程序问题大力追究。因此,虽然赢得了权威却失去了士气。

3、摧残症
 
卡内基说过:你要采蜂蜜,不见得一定要将蜂巢打翻。偏偏许多恶质的管理者却以摧残症——不断的摧毁部属的信心与尊严,来突现自己的权威。员工xuexihr.com通常会有许多需求:要有好家庭的需求;要有很多钱的需求;要能过好日子的需求;要有健康身体的需求等。在资源有限的前提下,管理者虽无法满足每一个人的需求,可是,尊严的满足却是管理者永远都可以做到,且最不花成本,然而同时也是最容易被忽略的。换句话说,虽然管理者的本意是希望员工更好一点,更上层楼,可是如以摧残他人自尊或信心的方式来表达,非但会弄巧成拙,且将失去员工的心。
 
4、刺猬症
 
再者,防卫功能太强则是刺猬症的现象。当恶质管理者被别人指出缺点或短处时,他会生气、反抗、不肯再听下去。而且,只要一感受到威胁的气氛,就会反射性的攻击对方,以求自保。再者,鸵鸟心态——自求合理化是防御功能的另一种情况。恶质的管理者会以办不到的理由自我掩饰,使自己宽容自己。或者,为了隐藏自己的无能,而特别强调能力较差的人,使别人觉得自己看起来还不错。
 
另外,神经质症——认为事必躬亲才能把事情做好,而不把工作授权给部属,唯我症——喜欢用自己的方法来处理事情,而不照标准程序,都是恶质管理者的特征。前者由于杂务过多,被工作追得团团转,就算是鞠躬尽瘁,也不见得能死而后已;后者诸事无法标准化、定型化,造成效率不佳。
 
解铃还需系铃人,今天管理者既然了解事情发生之前因后果,那么自我检讨与自我改进才是扭转情势的主要关键。因此,管理者应不断的自我改进,以期望对组织有所贡献,如不能为,则只会自食恶果。

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