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打造企业“职业化”的领导力

为什么众多民营企业(下文简称“民企”)昨日还处在“激情飞扬,快速长个”的青春期,今天却顿显“未老先衰”的颓态?
 
先来看看这些企业存在的“大企业病”,其中以下症状最有代表性,也最具腐蚀力:
 
当企业内部出现经营、管理问题时,不同部门相互指责,推卸责任,迟迟无法达成共识;
 
拉帮结派,结成利益同盟,内部利益输送,一同打击破坏利益者;
 
对下属缺乏公正、公平,以个人的偏好等主观感觉甚至是利益来评价员工,对高绩效员工鞭打快牛,对低绩效员工却一味偏袒,导致组织缺乏高绩效文化氛围;
 
办事看人,对人不对事,关系好一切都行;关系差,行也不行。制度、原则因人而异、因势而异。
 
以上问题说明这些企业的管理有问题,领导力建设有问题。那么,从领导力建设上,如何让这些民企恢复活力?
 
由以上症状可以得出判断:核心原因之一是企业的领导力建设和发展规模、阶段不相匹配。而随着企业规模更大、管理升级,以及外部市场增长趋缓,这种矛盾和冲突会更加尖锐地暴露出来。
 
国内企业不关注领导力建设吗?
 
否!有感于西方先进企业“通过建立领导力模型作为领导者评价、选拔和培训的重要依据,以此推动组织变革和战略落地”的成功实践,国内诸多企业也纷纷开发和企业战略、核心价值观相承接的领导力模型,但效果值得商榷。
 
究其原因,在于目前大多数民企领导力建设的主要矛盾,还是如何由“游击队长”转型为“职业军官”;或者说,大多数民企的领导力建设,当务之急是实现“领导力的职业化”,即领导者履行其领导使命和责任而应该具有的基本行为操守。
 
那么,领导力如何职业化?以下就领导力的“职业化标准”简要归纳:
 
(一)勇于承担责任、勇于自我批评
 
虽然管理的基本原则之一就是责任明确,但由于以下三方面的原因,使“责任不清”永远是企业中的客观存在:
 
1.岗位之间、部门之间永远存在灰色地带;
 
2.外部环境在变,责任也相应要变,但是内部的变化总会滞后;
 
3.管理的系统性决定了责任的环环相扣,尤其越到企业高层这种相关性越紧密,如新产品销量不好,应该谁来承担责任?是产品不好——研发的责任?还是推广不利——销售的责任?还是制造成本过高,导致定价过高——制造的责任?
 
责任不清极易导致推卸责任。而推卸责任永远是企业管理中存在的“毒瘤”,如果不能有效治理,则会演变为“恶性肿瘤”:大家都只关心如何去告状、去抱怨,而不去关心如何来解决问题——“出问题都是别人的责任,自己做不好是因为别人的原因”,企业因此陷入内耗,部门之间的合作关系被破坏。 “一池清水被搅浑”,无法明确责任人,就无法采取有效解决方案,最终导致企业绩效下降甚至恶化。
 
是否勇于承担责任、勇于自我批评可以衡量一个领导者:是着眼于解决问题,还是忙于解释辩白;是眼光向前,还是驻足过去;是眼睛向内从我开始解决问题,还是眼光向外,通过找别人的缺点来制造新的矛盾和问题。
 
没有勇于承担就没有问题的根本解决,因此问题会越来越多;没有自我批评也就没有个人的快速成长,因此就会有更多的批评。反之,一个所有领导者都勇于承担责任,勇于自我批评的组织,必然是快速反应、解决问题,关系和睦、相互配合,知耻方进、快速提高的组织。组织中,也会因为勇于承担责任,而没有了 “责任”;因为勇于自我批评,而没有了 “批评”。
 
(二)不拉帮结派
 
每个企业都存在大量的非正式组织。非正式组织并不是“帮派”。有效管理的“非正式组织”可以对组织的健康运行和文化建设起到正面积极的作用。但当企业没有对非正式组织进行有效管理而导致其“沉沦”,为谋求小团体利益而违背组织原则甚至不择手段时, “帮派”就出现了。
 
一般来说, “帮派”的形成有两种路径:
 
一种是因具有某种感情基础,结缘的非正式组织,当这种非正式组织被公、私不分等错误观念主导时,极易形成帮派,这种帮派具有相对长期性;
 
另一种是为某种“不可告人”的目的临时结合的利益团体,可能今日为“友”,明日为“敌”。
 
“帮派”对管理危害极重,具体表现在三个方面:
 
1.帮派内部极易传播不健康、不积极的信息和情绪。在帮派内部,组织利益和目标的“阳光”往往容易被小团体利益和目标“屏蔽”。在没有阳光的地方,流言蜚语,破坏团结的信息极易传播甚至放大,所谓“学坏容易,学好难”,直接消耗组织战斗力,破坏组织氛围。
 
2.“个体可以管理,但帮派难以管理”。帮派不同程度上具有“同争利,共进退,要挟组织”的行为特征,当一个同组织利益和目标相悖的强大“帮派”形成后,组织的管理工具的效果,对帮派成员会大打折扣甚至无效。
 
3.帮派使企业内部关系复杂化,并严重破坏正常的管理秩序。帮派内部,轻者放松原则, “熟人好办事”, “通风报信”;重者“同仇敌忾打击影响利益者”。因此“帮派”将企业内部因清晰而简单的管理关系、次序变得复杂、凌乱,无效率;管理的基石“事实、客观”被破坏;组织持续高效运转的依托“公平、公正”被侵蚀。
 
领导干部坚守“不拉帮结派”的职业化准则,具体可体现为两点:
 
1.所谓“君子之交淡如水”,企业同事之间就应该是君子之交,清澈、干净。一切以自己所承担的责任和使命为中心,来处理同事之间的关系。
 
2.坚持“做人是手段,做事是目的”的原则。同事之间需要必要的人际交往,这对于工作合作可以起到润滑作用,尤其是上下级之间,对于打造团队氛围是必不可少的。但是“做人”永远服务于“做事”,服务于组织目标的实现,防范为“做人”而“做人”,甚至“做人”是为了达到与组织利益相悖目标的行为发生。
 
(三)对下属公平、公正
 
如果领导者以个人喜好和利益来奖评下属,最终往往出现“下属将主要精力放在如何去经营上级,而不是如何去经营业务、工作”,以下现象往往也在所难免:
 
在领导面前阿谀奉承的多了,服务领导的意识强了,越来越多的人开始琢磨上级的喜好;
 
领导偏爱和私交好的员工得到重用,而高绩效的员工很可能会被“鞭打快牛”,得不到认可和肯定,低绩效但是会经营领导的员工却备受偏袒,得不到应该的惩戒;
 
最终的结果是高绩效的员工流失,大部分的员工向“低绩效、低标准”看齐,团队失去蓬勃向上、积极进取的气势和动力。
 
“对下属公平、公正”是对领导者的基本要求,具体表现为:
 
领导者基于事实的业绩和关键行为的能力,对下属进行客观、全面评价,以绩授奖,以能授权,让雷锋不吃亏;
 
对低绩效尤其是“不做事且在组织中发挥负面作用的员工”给予必要处罚甚至淘汰;
 
进而通过“奖勤罚懒”使大部分员工专注于如何改善绩效、提升能力、多做贡献,而不是如何经营领导。
 
(四)遵循“法制”精神
 
“法制精神”淡薄是中国企业规模化管理的最大挑战,也是中国管理者走向“职业化”的最大瓶颈。其中具体表现为:
 
1. “情”大于法,对人不对事。在浓厚的“人情”氛围下,人情大于制度,大于原则:面对有“情”者制度可以修改,原则可以打折,规则可以放行,可行可不行的肯定行;面对无“情”者,不管是否有利于企业和工作,鸡蛋里面挑骨头——可行的也不行,可行可不行的肯定不行,所谓“人对了,啥都对了;人不对,啥都不对”。制度、规则退去“光华”,沦落成投资“人情”的工具。
 
2.个人凌驾制度之上。企业的干部尤其是中、高级领导干部不能严格自律,公然破坏公司的政策、制度、流程和纪律。 “制度、规则是管理、约束别人的,但不包括自己”, “管别人时,把自己当成管理者;轮到自己时,就把自己当成老百姓,甚至是特权者”。殊不知,管理层级越高,违法带来的组织成本越高——“一个高官的违法成本超过10名老百姓的成本”,上行下效并且沿着管理幅度放大,导致制度、纪律约束力下降,组织涣散,严重影响战斗力。
 
3.当“老好人”,放弃原则和制度。 “坚持不坚持制度、原则不重要,关键是不能得罪人”,这是大企业病的典型症状——“做人比做事重要”,“好人”文化盛行,该坚持的原则不坚持,该较真的事情不较真,拿原则做交易,换得一团和气。殊不知, “老好人”是管理中的假好人——好人只说好话,但好话远不是真话;好人不得罪人,但放弃原则是对组织“作恶”。
 
虽然“对事不对人,严格自律,敢于坚持制度、原则”是职业领导者应该遵循的基本准则,但在我们大部分中国企业当中,却有些“阳春白雪”。这或许就是中国企业做大难做强难的主要症结之一。
 
现在市面上不乏如何提升企业普通员工职业化的培训课程和书籍,但事实上,中国企业领导者的职业化问题,更为迫切和关键,它犹如横跨在企业管理提升面前的大山,是民企管理转型不能不跨越的障碍。
 
“勇于承担责任、勇于自我批评;不拉帮结伙;对下属公正、公平;遵循法制精神”这“四项基本原则”,不仅和我们企业的内部管理有关,也和我们民族的历史、传统和文化相关,它代表了一种理性、正直的“企业人格”。 “理性、正直”是一种力量,它会推动领导者们因“理性、正直”而优秀,企业因“理性、正直”而简单、高效,而具有不可战胜的竞争力。

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