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案例:部门绩效考核实践

案例:
某烟厂为国内一家中型卷烟工业企业,该厂虽然已经建立了一套较为科学合理的部门绩效考核体系,但是在具体的考核过程中仍存在以下几个主要问题。
1.考核指标体系有待完善
首先,该厂涉及部门绩效考核的指标总数近200项,多而繁杂的评价指标既加重了绩效考核人员的工作负担,又增加了受检部门的迎检负担,同时也造成指标指向性不明确、重点不突出。
其次,部门评价指标存在趋同。不同部门的绩效考核指标应根据部门实际情况、专业性质、工作重点等方面的区别来进行合理设置。但是,该厂现行部门绩效考核指标却呈现出趋同的现象。这使得部门绩效考核无法体现出部门间的差异性,进而降低了部门绩效考核的公平性、合理性和可信度。
第三,部门互评指标相对较少。在现行部门绩效考核体系中已经具备了部门自评、上级评价、部门间评价的相应机制,但是仍缺少细化评价指标(除涉及成本、质量、效率等专项管理的考核指标外),这使得上级评价、部门间评价的主观性相对较强。
2.考核沟通有待畅通
员工和管理人员通过沟通共同制定绩效计划,达成绩效契约,并不意味着绩效计划执行过程就会完全顺利。因此员工与管理人员必须进行持续的绩效沟通。目前该厂的绩效沟通还存在一些问题。例如部分员工对考核指标及其计算方式存在不同理解,但没有在考核指标下发时通过正式的绩效反馈渠道将这些问题提出来,而是在最终进行考核的时候才从侧面以非正式的方式向考核人员反映。虽然非正式沟通也是一种重要的沟通方式,但是此类情况的存在也说明该厂的绩效管理沟通仍有一些需要改进的地方。
3.考核结果运用不充分
该厂的部门绩效考核结果仅应用于奖励工作中表现突出的部门和部门绩效工资的发放,并没有对考核结果进行深层次挖掘和充分应用。管理层应仔细研究考核结果,将绩效考核的结果与工作改进结合起来,并运用于企业管理的各个方面,如部门职能的调整、部门的发展规划、员工的培训与学习等。
分析:
在实施绩效考核时,每个管理者都需要回答五个问题:评价什么、评价周期多长、谁来评价、用什么评价方法和如何应用评价结果。一个运行良好的部门绩效考核体系一般由三部分组成:定义绩效。即界定绩效的具体范围及各维度的内容和权重,也就是让各部门都明确价值创造的目标,明确评价标准;绩效评估。表现为制定出具体的绩效考核方案,并运用相应管理工具实施绩效评价;绩效反馈。向各部门反馈对其工作绩效的考核结果,可以真实说明部门达到组织所期望的标准程度,使上级了解各部门的实际工作情况等。同时,在反馈过程中还可以给予相应的工作指导。
一、完善考核指标体系
针对部门评价指标过多过繁、评价指标趋同的问题,可以通过构建关键绩效指标(KPI)的方式对现有考核指标体系进行合理调整;针对缺少部门互评指标的问题,则可以运用规范化的360度考核工具来应对。
运用KPI筛选整合现有指标。关键绩效指标法(KPI)把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标做出比较,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。该方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估,适宜解决绩效考核指标中存在的问题。
KPI的筛选可以在关键性原则、增值产出原则、客户导向原则和确定权重原则等相关原则的指导下运用层次分析法(AHP)来确定现有考核指标体系中各个指标的权重,并在此基础上完成对指标有效的筛选归类工作。由于篇幅限制,本文在此不对AHP的具体运用展开讨论。需要强调的是,权重的确定是KPI筛选过程中一个非常重要的环节,在确定权重时要相当慎重,适宜综合多位专家的意见或是部门主管等各个方面的意见,减少主观臆断性。如果在权重确定后,权重很小的KPI应该剔除出指标体系。
在评估指标确定之后,应使用SMART原则对指标标准进行描述。SMART原则要求指标标准描述应符合具体性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。同时,指标描述还应该根据指标的不同性质来确定不同的标准,当指标可以量化成一种结果的形式,那么就使用结果化标准;如果指标只是细化成行为,那么就使用行为化标准。
360度考核在部门互评中的应用。该厂部门绩效考核实施办法规定了部门绩效考核上级评价、同级互评的相关内容,可见在部门绩效考核工作中已经引入了360度考核的思想,但在实施360度考核的过程中仍存在如缺少评价指标、部门互评主观性较强等问题,在今后的工作中可以从以下几个方面来着手提高360度考核的效果。
首先,加强观念引导。管理层要高度重视部门360度绩效考核的相关工作,并且通过培训等方式让广大员工对360度考核法形成正确的认识,掌握正确的考核方法。只有全员掌握了考核技能,才有可能使360度考核落到实处。
其次,规范考核程序。360度考核具体实施时,先要明确考核的目的和要达到的目标,再设计具体的操作方法,并在目标和方法的指导下,结合不同部门的职责职能要求来设计不同的考核问卷和考核指标。在设计考核指标时,要清晰地界定相关指标的含义,并与被考核部门进行充分的沟通,达成统一认识。考核人员进行考核时,要关注被考核部门的整体表现,而不是关注被考核部门中某一个员工。整个考核需要有严格考核程序,做到程序的规范化。考核应尽可能采取匿名制度,做到保密性,并采用集体反馈的方式,消除考核人和被考核部门的心理负担。此外,应在制度和激励机制上对360度部门绩效考核活动提供保障,以提高部门绩效考核全员参与的积极性。
第三,共享考核信息。可以利用已经构建的办公协同系统来共享360度部门绩效考核的相关信息。例如可以把考核流程、考核要点等内容在协同系统里共享以方便相关人员随时查阅,同时把各个部门的工作计划、工作进度表等共享以使得部门互评能有理有据。由于信息对称,各相关方容易对绩效考核方法与考核结果达成一致意见。
二、加强绩效考核沟通
该厂已实施了GB/T 19001-2008质量管理体系,在该体系中有一个重要的管理工具——PDCA循环。管理实践证明,PDCA不是质量管理的专利,而是做好任何工作都应遵循的科学工作程序。所以可以将其原理作适当调整后运用于改进部门绩效考核方面存在的沟通问题,以期实现高效的部门绩效管理。该循环如图所示,图中还标明了各个阶段的沟通重点。需要强调的是,每一个沟通阶段仍应该运用PDCA循环来提高沟通质量。
部门绩效计划沟通(P)。该环节应采取双向交流的方式,结合对前次部门绩效管理经验与教训的总结和分析,考核与被考核双方就绩效相关的各个项目等进行充分沟通,并在此基础上制订双方理解并认可的绩效考核指标。
部门绩效实施与辅导沟通(D)。该环节的重点在于,上级主管部门为执行部门实现绩效的关键工作、目前部门所遇到困难和问题、解决问题的有效方法等内容提供必要的指导,并通过结合执行部门的工作表现及反馈为实现绩效目标提出更有针对性的建议。
部门绩效考核沟通(C)。该环节的重点在于部门工作计划完成情况及效果、目标实现情况;部门发展规划的落实情况、过去一段时间内的部门工作表现;部门工作现状与工作环境,以及工作中存在的问题和不足。由于考核结果直接涉及部门和员工的利益,因此绩效考核阶段的沟通是必要而又困难的,相关人员要对该阶段的沟通工作更加重视。
部门绩效反馈沟通(A)。该环节的目的是让部门及其员工了解自己在绩效管理中的优势和劣势,从而改进不足,提高部门绩效,同时也为下一次绩效考核的循环做好准备。本阶段沟通的重点在于绩效改进措施、部门和员工的发展规划、执行部门对上级部门的工作建议和意见等。
三、重视考核结果运用
就该厂部门绩效考核的实际情况来看,在今后的工作中除了将部门绩效考核结果用于奖金分配和薪酬调整之外,还可考虑从以下几个方面来加强对部门绩效考核结果的运用。
首先,将部门绩效考核结果用于增强上下级沟通与交流。前文已经强调了沟通在绩效管理中的重要作用,而在绩效考核结果运用过程中,可以规定在下达部门月度绩效计划、季度绩效计划、年度绩效计划前,上级部门、下级部门之间要充分沟通,协商确定绩效计划,然后付诸实施。在每次部门绩效考核结束后,直接上级要把考核结果采用适当的形式反馈给受考评部门,并通过沟通与交流,说明该部门的不足之处,指明其今后努力的方向。
其次,将部门绩效考核结果用于制定部门发展或绩效改进计划。通过对部门绩效考核结果的分析,部门主管及员工均可从不同角度看到部门绩效的长处及不足。对于不足方面,主管应与部门员工共同讨论制订绩效改进计划,不断提高部门的整体绩效水平。
第三,将部门绩效考核结果用于员工培训教育和职业发展。通过对部门绩效考核结果的细化分析,从中发现负责实现绩效的部门员工在专业知识、工作技能等方面的欠缺,帮助培训部门有的放矢地做好培训计划。此外,绩效考核反映了企业的价值取向,对部门绩效考核结果的运用,一是强化了员工对企业价值取向以及部门发展规划的认同,使员工个人的职业生涯有序发展;二是通过激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得到更快发展;三是通过绩效考核结果的反馈,有利于部门员工认真分析自己在部门内的定位,及时调整自己的职业生涯规划。

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