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培养部属是管理者成长的方式

时不时听到一些年轻的管理者调侃的聊起,对于部属,你不能教的太多了,所谓教会了徒弟饿死了师傅,做师傅的,还是留两手的好。

偶尔也有些年轻的员工在谈起自己的上司时,也是或明或暗的表示,上司不愿意教大家,要员工自己去“悟”。

每次我听到这样的言论,不禁哑然失笑。

不愿意教下属?怕教会了徒弟饿死了师傅?这管理者对自己也太没信心了。

这个话题可以从两个方面来分析。

企业里,一个“能人”或一些“能人”是做不出什么大事的。

企业要在竞争激烈的市场中存活,靠的绝对不是“能人”,也不应该提倡“能人文化”。能人太多的企业,人际关系势必复杂,企业的所谓核心资源掌握在那么几个能人手里,对企业来说风险是很大的。

其实,不论是从对现职管理者的培养,还是从企业接班人选择的角度来说,企业都不应该依靠“能人”,企业里重要的人事任命也不应该由几个“重要人物”说了算,而是必须制定出合理、科学的制度,用机制培养人,遴选人。

那些所谓教会了徒弟饿死了师傅的企业,一定是用人制度存在问题。

在一家企业里,如果一个管理者辛辛苦苦的为企业培养了人才,最后却被老板一脚踢开,其他的管理者当然不敢再去培养部属,因为还真的有可能会因此砸了自己的饭碗。

但当一家企业的管理者都明哲保身,不愿意培养部属的最终结果是,企业里无人可用,那些看似精明的老板其实犯了大迷糊,得不偿失。

应该达成的是,管理者对下属辅导的越用心,部属的成长越显著,管理者为企业培养的人才越多,该管理者在企业就越受尊重,可以获得进一步的升职,并享有丰富的物质奖励。如此,才能激励更多的管理者前赴后继,心甘情愿的培养部属,将部属培养作为自己一项重要的工作职责。

另外,从管理者个人成长的角度来说,教部属其实是最好的学习方式。

一件事情、一项工作你看似明白了,还真不一定是完全是弄明白了,倘若你能用通俗、简洁的语言描述清楚,让听的人听的很明白,你才有可能是真的理解了。

对于管理者来说,教部属一次就等于管理者自我温习一次,再教一次就再温习一次,在每次辅导部属的过程中,针对不同部属采取个性化的辅导方式中,这个过程对于管理者自身来说本就是学习。

因此,仅从管理者个人成长的角度来看,辅导部属对于管理者都是有百利而无一害的,管理者辅导部属是三赢,部属赢,管理者赢,企业赢。(杨柳君原创文章,版权所有,未经杨柳君本人许可,谢绝转载!)

对此,德鲁克有这样的观点:

“培养人才的方向决定了员工究竟是更能发挥生产力,还是最后变得百无一用。”

“管理者培养部属时,方向是否正确,能否协助部属成长为更重要、更丰富的人,将直接决定管理者自己能否成长、发展,还是逐渐颓废;内涵越来越丰富,还是每况愈下;不断进步,还是日趋堕落。”

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